國產涂料 差距在哪里
中國新型涂料網訊：近來，國產隨著中日兩國圍繞釣魚島爭端的涂料深化，全國范圍內又展開了一輪轟轟烈烈的差距
廣東高盾新材料科技有限公司抵制日貨的愛國熱潮。在和平年代，國產體現(xiàn)愛國情懷最簡便低調而行之有效的涂料辦法，就是差距購買和使用國貨。抵制不是國產目的，國貨自強才是涂料根本。真正實現(xiàn)抵制日貨的差距唯一有效路徑是，國貨能在成本上揚、國產外貿受阻、涂料內需不暢的差距今天，真正臥薪嘗膽，國產實現(xiàn)結構調整和產業(yè)升級，涂料完成技術、差距管理、品牌的重塑，在自己所屬的行業(yè)完成對外資品牌的超越。 伴隨著中國經濟20余年的高速發(fā)展，國產涂料也從剛起步時小打小鬧的小作坊發(fā)展到7000多家企業(yè)、上萬個涂料品牌，2009年涂料產量超過美國，2010年涂料產值超過全球涂料總產值的1/4，中國已成為世界涂料的第一大國。但是，我們也必須清醒的認識到，在蓬渤發(fā)展的同時，國產涂料尤其是國產民營涂料，與外資品牌的差距仍客觀存在，只有正視這種差距，取長補短，才有可能實現(xiàn)超越發(fā)展，
廣東高盾新材料科技有限公司也才能面對日本媒體質疑時，有底氣地說：“日貨，滾一邊去”。 一、企業(yè)整體戰(zhàn)略模糊，靠跟進或者模仿 邁克爾?波特論述過，戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個價值獨特的定位。波特把戰(zhàn)略分為三個層次：第一是定位（戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動）。第二是取舍（戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情）。第三是配稱（在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。）特勞特則進一步明確，戰(zhàn)略是指企業(yè)如何在顧客心智中建立差異化定位，并由此來引領企業(yè)內部的運營。 企業(yè)要發(fā)展，實現(xiàn)做大做強，不能沒有長遠目標和發(fā)展戰(zhàn)略。從國內涂料企業(yè)的現(xiàn)狀看，許多涂料企業(yè)缺乏對戰(zhàn)略管理的認識和把握，企業(yè)決策靠拍腦袋、戰(zhàn)略規(guī)劃往往脫離對行業(yè)環(huán)境、行業(yè)規(guī)律的全面了解，選擇模仿或者跟進別人的成功之道。企業(yè)高層能夠跟外人或內部員工講清楚企業(yè)戰(zhàn)略的幾乎沒有，從而直接影響到了企業(yè)在管理、運營等方面的改革或者就是標準化，導致了很多隱患問題的存在。 整體戰(zhàn)略的模糊也顯現(xiàn)出來國內涂料企業(yè)在發(fā)展中缺少一種真正的長遠發(fā)展的打算，有著民族企業(yè)發(fā)展的明顯的缺陷，犯了“走一步算一步、能走多遠是多遠、過程中再去求變”這些民族企業(yè)常犯的毛病，因此進一步導致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的混亂。 一是企業(yè)組織結構的雜亂。所謂的靈活其實是在為自己企業(yè)的不標準化、規(guī)范化運作找借口。部門的增多及管理統(tǒng)一性的缺失，造成經銷商處多個企業(yè)人員言行不一，讓經銷商感覺不知道先配合誰，文件傳真多的是，統(tǒng)一歸口都可以解決的問題，但是因為人員的不歸口不統(tǒng)一而變得非常復雜。 二是服務超越營銷成為發(fā)展戰(zhàn)略。服務營銷只是營銷的一種模式但卻被提高直接成了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這是濫用戰(zhàn)略一詞的表現(xiàn)。服務可以影響營銷但是不能決定企業(yè)的發(fā)展方向，更不能把營銷組合戰(zhàn)術中的一部分說成是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 而外資涂料企業(yè)都把戰(zhàn)略管理放到突出位置，從戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實施和評價等方面，形成一個動態(tài)和連續(xù)的戰(zhàn)略管理過程，使企業(yè)能更主動地對未來作出反應，從而使核心競爭力大大增強。 二、渠道競爭，重量不重質 可以說，國產涂料的發(fā)展史，也就是渠道建設的擴張史，尤其是民營涂料，因為在品牌規(guī)劃、企業(yè)管理等方面與外企差距較大，從起步開始就異常重視渠道的建設。通過渠道數(shù)量的不斷擴張，國產涂料在銷量上也是不斷攀升。據(jù)不完全統(tǒng)計，到目前為止，年產值超過10億元的涂料企業(yè)約有10個，過億的涂料企業(yè)約有100個，占據(jù)了全國涂料市場20%左右的份額。 在20世紀90年代及21世紀頭10年，國內涂料企業(yè)的渠道結構基本上為區(qū)域單位的金字塔結構，區(qū)域單位可以是省級或地級，比如賣掉之前的華潤，在相當長的時間里渠道結構是省級金字塔狀，即有一個省級總經銷，由總經銷去開發(fā)地級經銷，再由地級經銷去開發(fā)縣級分銷。開渠道扁平化之先河的巴德士以及近年風頭正勁的嘉寶莉、美涂士等當年則采用以地級單位為主的金字塔狀，由地級總經銷去開發(fā)縣級經銷商。也就是說，廠家開發(fā)一個大經銷商，再由大經銷商用產品批發(fā)的方式去維系下一級市場的經銷商。兩類渠道結構的本質是一樣的，正如埃及出名的胡夫金字塔與其它未為人知的金字塔，本質上都是人類智慧的結晶，所不同的只是體積與體量的差別。在早期，這種渠道結構非常成功。 可以明顯地看得出，從銷量的角度來說，金字塔結構最上面一個是最強的，越往下，能力遞減，銷量也隨之遞減。同時，金字塔結構最上層的代理商，市場發(fā)展到后期時，是被下面的經銷商養(yǎng)起來的，其商業(yè)實戰(zhàn)能力變得越來越退化，雖然大，但是很弱，是靠著賺取下面的批發(fā)毛利生存的，自己的運營能力、管理能力、市場推廣能力、服務能力并沒有如外界所想象的那么強，因此經常能在各種場合看到和聽到下面的分銷商對總經銷的各種抱怨。 隨著涂料行業(yè)的發(fā)展以及立邦、多樂士的渠道建設開始往二三線市場下沉，給整個國產涂料企業(yè)的渠道體系帶來了非常大的沖擊。這種渠道結構大大妨礙了廠家的發(fā)展，必然會引發(fā)廠家和大代理商的利益沖突和利益矛盾，像華潤、嘉寶莉、紫金花、美涂士等廠家都存在這種問題。這個矛盾發(fā)展到一定程度，就會成為阻礙企業(yè)向前發(fā)展的最大障礙。 涂料行業(yè)中，外企中的立邦、ICI不是在做渠道競爭，是在做產品競爭和品牌競爭。除了這兩家，國內涂料企業(yè)根本不是產品競爭，更加不是品牌競爭，是渠道競爭。而渠道能不能改，則成了企業(yè)能不能發(fā)展的最重要的問題，競爭是渠道上的競爭。在這種背景下，金字塔的渠道結構成為了企業(yè)發(fā)展的最大障礙。解決了這個問題，企業(yè)就能大大地向前走一步，解決不了，企業(yè)就沒辦法發(fā)展。換句話說，廠家和大代理商的矛盾，是企業(yè)發(fā)展的重要障礙。 這時候，渠道的下沉、渠道的細分、渠道的扁平就成為廠家競爭的必然選擇。 從2002年開始，以嘉寶莉為代表的國內涂企開始了區(qū)域扁平化之路，把以前大經銷商的空白市場劃出來交由廠家直接開發(fā)或者把大經銷商下面的分銷商劃分出來成為廠家直接管理的經銷商。把分銷商提升為經銷商，直接與廠家對接，解放了其商業(yè)生產力，從廠家獲得的服務的質量和規(guī)模比以前從大經銷商處獲得的要充分和完善，在終端的價格競爭也從沒有優(yōu)勢到有優(yōu)勢，在這個過程中，廠家獲得的利益在外在的表現(xiàn)就是銷量上的迅速增加。以嘉寶莉為例，由于率先進行經銷區(qū)域的扁平，使嘉寶莉受益匪淺，連續(xù)6年銷售額保持超過30%的復式增長，在2008、2009年全球金融危機期間，也依然保持了17%和24%的銷售增長，到2010年，嘉寶莉實現(xiàn)銷售收入3.02億美元，成為僅次于個別外資品牌的中國涂料第一品牌。即使在行業(yè)遇冷的2012年，嘉寶莉還是取得不俗的業(yè)績，廣東嘉寶莉家裝漆事業(yè)部上半年完成銷售額3個多億，同比增長率達到15%，仍遠遠領先大部分增長率在個位數(shù)甚至負數(shù)的企業(yè)。 區(qū)域扁平解決了企業(yè)面臨的銷售和渠道商數(shù)量的難題，增強了企業(yè)在渠道建設上的議價能力，但由于企業(yè)關注的重點是渠道商數(shù)量的增加，因此在實施過程中也顯露出來了一些問題。 一是重招商輕提升。渠道體系的管理提升一直是涂料行業(yè)的老大難問題，嘉寶莉、美涂士、巴德士等國內知名涂料企業(yè)雖然都有不同的操作方式，但大部分的此項工作都是由銷售人員或辦事處層級來實施，沒有從公司層面將渠道提升納入到企業(yè)的整體戰(zhàn)略和規(guī)劃，抑或說沒有把渠道體系的提升當成企業(yè)一種使命來實施。而立邦、多樂士對渠道的價值和提升是異?？粗氐?，并且都設置有強大的渠道事業(yè)部門，早在2006年，立邦就成立了專門的渠道管理部，負責立邦渠道的全面重組和提升，據(jù)說郭嵬此次入職立邦，所負責的工作其中就有渠道建設和提升。 二是重壓貨輕出貨。渠道建設是企業(yè)營銷過程中的關鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)將產品推向市場的必經之路，幾乎每個企業(yè)都在說與經銷商創(chuàng)富共贏、共同發(fā)展之類的話語，但在實際操作過程中，更多的是我只管收款發(fā)貨到你家，哪理你產品重重壓倉庫。其實，從商業(yè)競爭的角度出發(fā)，涂料企業(yè)向經銷商進行適度的壓貨并非全部是那么沒有道理，適度的壓貨一是可以激發(fā)經銷商的銷售動力，二是可以擠壓競爭對手的空間，不給競爭對手以機會，但是，這種壓貨是以適度為前提的，否則就有可能搬起石頭砸了自己的腳，一是過量壓貨透支了未來的銷售量，形成寅吃卯糧的惡性循環(huán)，二是向渠道壓了過量的貨物時，經銷商感到消化困難或是產品將要過期或是需要流動資金時，可能會以低價方式進行竄貨，擾亂公司的價格體系，因為壓貨并非是真正實現(xiàn)消費者購買。 立邦多樂士之類的外企也壓貨，并且向經銷商壓貨的力度遠遠大于國內企業(yè)，可是由于他們的品牌拉力大，能堵也能疏，雖然不斷地進行壓貨，但也讓經銷商不斷地出貨，基本做到了現(xiàn)金流轉的順暢。而國內涂企，雖然也進行渠道和終端的疏通工作，由于在品牌建設上的相對弱勢，與經銷商的龐大庫存相比，出貨的速度有如患有前列腺肥大的男人，費了半天勁，卻只是艱難地銷出去一點。這也導致涂料廠家的銷量年復一年持續(xù)增長，而經銷商的贏利能力卻沒有同步增長，“做了幾年生意，賺了一倉庫貨”的情況比比皆是。 三是前文所說的廠家與大經銷商利益沖突和利益矛盾，以及隨之而來的經銷商的報復。這在本刊《中國涂企下沉模式分析》中已有詳細論述，在此不再重復。三、終端店面建設重復，不規(guī)范 所謂終端，就是銷售渠道的末端，是制造商產品的最后的出口處。任何一個商品都必須通過終端進行銷售。根據(jù)性質和內容的不同，終端可以分為硬終端和軟終端兩個方面：硬終端指一種面向消費者傳達信息并在一段時間內不會改變的有效宣傳形式或終端硬件，是有形的、看得見、摸得著可以用量化指標進行考核管理的內容；軟終端是指圍繞銷售而展開的人與人之間軟性的溝通和協(xié)調。 如果終端市場工作做不好，那么銷售通道就會脫節(jié)，甚至中斷，產品就無法實現(xiàn)良好的銷售。涂料行業(yè)在經歷了最初“跑馬圈地”式的渠道拓展之后，逐漸意識到終端對于整體銷量提升的重要性。于是，各品牌紛紛加強了對終端的操作。從上世紀九十年代開始的涂料雜貨店，到本世紀初推行涂料品牌專賣店，再到2006年開始提倡建涂料旗艦店，再到近年來一些企業(yè)提出的如漆藝坊、零碳館之類的概念店，涂料零售的終端店面變化一直在與時俱進。直到現(xiàn)在，各種涂料店面形式雖然多種多樣，但是主流的形式還是專賣店，其它形式在市場上并存。 雖然國內涂料企業(yè)的終端建設工作一直沒有間斷，但與外資的同行相比，在終端的規(guī)范、掌控、維護等方面還存在不小的差距。1 2 下一頁
